Scrum

Scrum es un modelo de desarrollo ágil caracterizado por:

• Adoptar una estrategia de desarrollo incremental, en lugar de la planificación y ejecución completa del producto.
• Basar la calidad del resultado más en el conocimiento tácito de las personas en equipos autoorganizados, que en la calidad de los procesos empleados.
• Solapamiento de las diferentes fases del desarrollo, en lugar de realizar una tras otra en un ciclo secuencial o de cascada.

desarrollo rápido de aplicaciones

El desarrollo rápido de aplicaciones
RAD (acrónimo en inglés de rapid application development) es un proceso de desarrollo de software, desarrollado inicialmente por James Maslow en 1980. El método comprende el desarrollo interactivo, la construcción de prototipos y el uso de utilidades CASE (Computer Aided Software Engineering). Tradicionalmente, el desarrollo rápido de aplicaciones tiende a englobar también la usabilidad, utilidad y la rapidez de ejecución.

Métodos rápidos

"El desarrollo de software de "métodos rápidos" (también denominado Modelo rápido o abreviado AG) reduce el tiempo del ciclo de vida del software (por lo tanto, acelera el desarrollo) al desarrollar, en primera instancia, una versión prototipo y después integrar la funcionalidad de manera iterativa para satisfacer los requisitos del cliente y controlar todo el ciclo de desarrollo. 

La gestión de proyectos

La gestión de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporario diseñado a producir un único producto, servicio o resultado¹ con un principio y un final definido (normalmente limitados en tiempo, y en costos o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos únicos,² y que dará lugar a un cambio positivo o agregará valor.

La naturaleza temporaria de los proyectos se contrapone con las operaciones normales de cualquier organización,³ las cuales son actividades funcionales repetitivas, permanentes o semi-permantentes que hacen a los productos o al servicio. En la práctica, la gestión de estos dos sistemas suelen ser muy distintos, y requieren el desarrollo de habilidades técnicas y gestión de estrategias diferentes.

El primer desafío para la gestión de proyectos es alcanzar la meta del proyecto,⁴ y los objetivos dentro de las limitantes conocidas.⁵ Las limitantes o restricciones primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto. El desafío secundario, y el más ambicioso de todos, es optimizar la asignación de recursos de las entradas necesarias e integrarlas para alcanzar los objetivos predefinidos.

Como disciplina, la gestión de proyectos desarrolló varios campos de aplicación, entre las cuales se encuentra la construcción civil, la ingeniería, la defensa pesada.⁸ Los dos precursores de la gestión de proyectos son Henry Gantt, llamado el padre de las técnicas de planeamiento y control,⁹ quien es famoso por el uso del diagrama de Gantt como herramienta en la gestión de proyectos (como alternativa del Harmonogram propuesto por Karol Adamiecki¹⁰ ); y Henri Fayol por la creación de las cinco funciones de gestión que son el pilar del cuerpo de conocimiento relacionados con proyectos y programas de gestión.¹¹ Tanto Gantt y Fayol fueron estudiantes de las teorías deFrederick Winslow Taylor sobre la organización científica. Su trabajo es el precursor de diversas herramientas de gestión de proyectos modernas como la estructura de descomposición del trabajo (EDT o WBS en sus siglas en inglés) y la asignación de recursos.

Los años 50 marcaron el comienzo de la era de gestión moderna de proyectos donde varios campos fundamentales de ingeniería comenzaron a trabajar como uno. La gestión de proyectos se reconoció como una disciplina única que emergía con modelos de la ingeniería.¹² En Estados Unidos, antes de los años 50, los proyectos se gestionaban con una base ad-hoc, se usaba sobre todo el diagrama de Gantt y otras herramientas informales. En esos tiempos, se desarrollaron dos modelos matemáticos para proyectar tiempos. El "Método de la ruta crítica" (CPM) se desarrolló con las colaboraciones entre la Corporación DuPont y la Corporación Remington Rand para el manejo de proyectos de mantenimiento de planta. Asimismo la "Técnica de revisión y evaluación de programas" o PERT (en sus siglas en inglés, fue desarrollado por Booz Allen Hamilton como parte del programa de submarinos del Ejército de Estados Unidos (en conjunto con Lockheed Corporation);¹³ Estas técnicas matemáticas se popularizaron rápidamente en otros emprendimientos privados.

Diagrama de PERT para un proyecto de siete meses con cinco hitos

Simultáneamente, mientras se desarrollaban modelos de manejo de tiempos para proyectos, evolucionaba la tecnología para estimar costos de proyectos, la gestión de costos y la ingeniería de economía, con el innovador trabajo de Hans Lang entre otros. En 1956, la Asociación Americana de Ingenieros de Costos (ahora conocida como AACE International; Asociación para el avance de la ingeniería de costos), se formó por los primeros practicantes de la gestión de proyectos y especialidades asociadas al planeamiento y programación, estimación de costos, y control de costos/programación (control de proyectos). La AACE continuó su trabajo pionero hasta que en 2006 publicó el primer marco de procesos integrados para portafolios, programa y gestión de proyectos (gestión de costo total).

El alcance de un proyecto

El alcance de un proyecto es la suma total de todos los productos y sus requisitos o características. Se utiliza a veces para representar la totalidad de trabajo necesitado para dar por terminado un proyecto.

En la gestión de proyectos tradicional, las herramientas para describir el alcance del producto de un proyecto son: la estructura de descomposición del producto (EDP o PBS) y las descripciones del mismo. La herramienta primaria para describir el alcance del trabajo en un proyecto es la estructura de descomposición del trabajo.

Si los requisitos del proyecto no se definen totalmente, si no se describen bien o si no hay un control de cambios eficaz, puede sobrevenir entonces un arrastre de alcance o requisitos, y generarse lo que se conoce como el síndrome del lavadero.

El Síndrome del lavadero o Arrastramiento del alcance (Scope creep en inglés) en gestión de proyectos se refiere a aquellos cambios no controlados en el alcance de un proyecto. Este fenómeno puede ocurrir cuando el alcance de un proyecto no se define, documenta, o controla correctamente.


Típicamente, el aumento del alcance consiste en productos nuevos o nuevas características de productos ya aprobados que hacen que el equipo de proyecto se desvíe de su propósito original. Debido a su tendencia a centrarse en solamente una dimensión de un proyecto, el arrastramiento del alcance puede también dar lugar a que el equipo de proyecto exceda su presupuesto ycronograma originales. Mientras el alcance de un proyecto crece, más tareas se deben terminar con el mismo coste y cronograma que la cantidad original de tareas del proyecto.

El arrastramiento del alcance puede ser un resultado de:

• Un pobre control de cambios.
• Clientes maliciosos que fomentan la ambigüedad a fin de evitar compromisos.
• Carencia de la identificación inicial apropiada de qué se requiere para lograr los objetivos del proyecto
• Un gerente de proyecto o patrocinador débil.

El arrastramiento del alcance es un riesgo en la mayoría de los proyectos. Muchos megaproyectos caen a causa del síndrome del lavadero. El arrastramiento del alcance a menudo da lugar a excesos en el coste.

cronogramas

Diagrama de Gantt: ¿Qué es y cuáles existen?

Un diagrama de Gantt es una herramienta gráfica sencilla y útil, que se emplea en la gestión de proyectos. Plasma de manera muy visual, a través de un cronograma de barras horizontales, las actividades que forman parte de un proyecto y su temporalización. Además, facilita el control de la progresión en la realización de las tareas y de los recursos destinados al proyecto. Por esas y otra ventajas, su utilización es muy frecuente en todo tipo de empresas, independientemente de su tamaño o sector de pertenencia.

algoritmo

En matemáticas, lógica, ciencias de la computación y disciplinas relacionadas, un algoritmo (del griego y latín, dixit algorithmus y este a su vez del matemático persa Al-Juarismi¹ ) es un conjunto prescrito de instrucciones o reglas bien definidas, ordenadas y finitas que permite realizar una actividad mediante pasos sucesivos que no generen dudas a quien deba realizar dicha actividad.² Dados un estado inicial y una entrada, siguiendo los pasos sucesivos se llega a un estado final y se obtiene una solución. Los algoritmos son el objeto de estudio de la algoritmia.¹

En la vida cotidiana, se emplean algoritmos frecuentemente para resolver problemas. Algunos ejemplos son los manuales de usuario, que muestran algoritmos para usar un aparato, o las instrucciones que recibe un trabajador por parte de su patrón. Algunos ejemplos en matemática son el algoritmo de multiplicación, para calcular el producto, el algoritmo de la división para calcular el cociente de dos números, el algoritmo de Euclides para obtener el máximo común divisor de dos enteros positivos, o el método de Gauss para resolver un sistema lineal de ecuaciones.